Una empresa no necesita esperar a que surja una crisis para descubrir sus vulnerabilidades. Muchos riesgos pueden identificarse antes de observar detenidamente el comportamiento de la oficina, los clientes, los proveedores y las obligaciones.
El reto consiste en pasar de la intuición a un análisis que nos permita decidir qué riesgo aceptar, cuál reducir y qué seguimiento constante es necesario.
Si desea fortalecer esta capacidad, aprenda a identificar, evaluar y tratar los riesgos en su organización a través de un egresado del Politécnico Intercontinental.
La formación se basa en la norma ISO 31000:2018 y aborda la organización, las responsabilidades, el control documental, la identificación de riesgos y la mejora continua. Se imparte de forma virtual, tiene una duración de tres semanas e incluye 120 horas certificadas.
El riesgo financiero se potencia antes de que haya escasez de dinero.
Cuando una empresa tiene problemas de liquidez, el síntoma puede ser visible. Sin embargo, lo que no siempre se ve con la misma claridad es todo lo que sucedió antes.
Puede haber una cartera de clientes demasiado concentrada en unos pocos, pagos locales mal coordinados o una dependencia excesiva de un solo proveedor. Ninguna de estas situaciones implica necesariamente una crisis, pero sí aumentan el riesgo.
La norma ISO 31000 propone un proceso preciso para la identificación, el análisis, la evaluación, el tratamiento, el seguimiento y la comunicación de riesgos. Además, esta norma es aplicable a organizaciones de cualquier tamaño y sector.
La contabilidad te ayuda a medir la magnitud del problema.
Una percepción como «dependemos demasiado del cliente» debe transformarse en información útil.
Los cursos de Contabilidad de Políticas incluyen capacitación en tesorería, flujo de caja, análisis financiero, gestión de cartera, crédito y administración bancaria. La plataforma también ofrece una técnica de Asistente Virtual de Contabilidad por un año, enfocada en información contable, informes financieros, distribución de recursos y recuperación de cartera.
Este conocimiento te permite poner en riesgo las cifras.
Por ejemplo, una empresa podría descubrir que el 40% de sus cuentas impagadas dependen de un solo cliente. Estos datos por sí solos no determinan qué hacer, sino que permiten comparar diferentes escenarios y decidir si esta concentración es aceptable para su situación.
El mismo problema puede verse de dos maneras.
Pensemos en las empresas que venden a crédito.
El primero tiene clientes que representan cantidades relativamente similares. El segundo obtuvo gran parte de sus ventas en solitario.
Si este cliente principal paga a tiempo, la segunda empresa podría parecer aún más eficiente. Pero si se retrasa, la presión sobre la empresa podría ser mucho mayor.
Parece haber una diferencia entre contabilidad y gestión de riesgos. La contabilidad muestra cuánto dinero está pendiente de cobro; la gestión de riesgos se pregunta qué sucede si ese dinero no llega cuando se espera.
Tres señales que deben observarse antes de que se convierta en un problema.
Algunos indicadores no significan automáticamente que exista una crisis, pero sí justifican una revisión más profunda:
- La cartera de clientes está muy concentrada en unos pocos.
- Los próximos pagos superan con creces la mano de obra disponible.
- Una parte importante de la operación depende de una única fuente o fuente de ingresos.
Estas señales adquieren mayor valor cuando se analizan junto con la situación financiera, las hipótesis y el flujo de caja.
Polisura incluye precisamente estos temas en su oferta contable, con contenido sobre tesorería, liquidez, supuestos, proyecciones y análisis del capital circulante.
El objetivo no es eliminar todos los riesgos.
Una empresa que intentara evitar cualquier riesgo probablemente también renunciaría a oportunidades importantes.
Vender a crédito, invertir, abrir un nuevo mercado o ampliar la capacidad de producción implica cierto grado de incertidumbre. La clave está en comprender qué puede ocurrir y qué margen de maniobra existe para responder.
La ISO señala que los riesgos pueden representar amenazas, pero también oportunidades. Su enfoque busca ayudar a las organizaciones a utilizar mejor sus recursos y a identificar con mayor precisión ambos escenarios.
Por lo tanto, gestionar los riesgos no significa actuar siempre de forma conservadora. Significa tomar decisiones teniendo en cuenta un mayor contexto.
Un ejemplo sencillo: crecer sin comprometer el flujo de caja.
Supongamos que una empresa recibe un pedido grande que podría aumentar sus ventas durante un trimestre.
Para cumplir con los requisitos, deberá comprar más materias primas e incurrir en gastos adicionales antes de recibir el pago.
Desde el punto de vista comercial, la oportunidad parece clara. Desde la perspectiva contable, es recomendable revisar el flujo de caja, las obligaciones futuras y el capital de trabajo. En cuanto a la gestión de riesgos, deberá analizar qué sucede si el cliente se retrasa en el pago o si aumentan los costos durante la ejecución.
La decisión final podría seguir aceptando la solicitud, pero probablemente con mejores condiciones de pago, reservas de liquidez o límites de exposición más claros.
La gestión y la contabilidad te permiten decidir desde una mejor perspectiva.
La gestión de riesgos te ayuda a apuntar más alto. La contabilidad te permite comprender qué recursos están contabilizados actualmente y qué compromisos existen.
Combinar ambas perspectivas puede mejorar las decisiones relacionadas con el crédito, la liquidez, la cartera, la inversión o el crecimiento. Si bien no elimina la incertidumbre, sí reduce la posibilidad de que una empresa descubra demasiado tarde que ha asumido más riesgos de los que realmente puede soportar.
En este sentido, aprender a interpretar números y evaluar escenarios no son habilidades aisladas. Juntas nos permiten convertir la incertidumbre en una variable que puede analizarse, compararse y gestionarse con mayor criterio.
